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コンフリクトマネジメントについて

2024年9月26日12:23 PM

異なる価値観や年齢、性別をもつ個人の集まりである企業組織においては、その大小にかかわらず様々な対立や衝突を避けては通れず、現場では日々、個々に顕在的または潜在的な葛藤や不満が生まれています。そうした個々が思い描く葛藤や不満はネガティブなイメージとして捉えられがちである一方で、見方を変えれば、異なる意見や見解として組織の活性化や新しいアイディアとして変換できるかもしれない可能性ももっています。

「コンフリクトマネジメント」とは、そうした組織内で生じる衝突や対立を戦略的に活用して、組織の変革や強化に役立てようとする手法であり、コンフリクトを上手にマネジメントすることができれば、チーム内での質の高い議論やメンバー同士の相互理解といったメリットを生み出すことも可能となります。そのため、職場環境や人間関係を改善し、さらにチームやメンバーの成長に繋げることができるように、破壊的な対立ではなく、いかに建設的な対立に変えていくことができるかがカギとなります。

職場におけるコンフリクトは、①仕事に関する目標や問題についての意見やアイディアの衝突によるタスクコンフリクト、②仕事への価値観や取り組み方、進め方についての考え方の相違によるプロセスコンフリクト、③パーソナルな人間関係から生じる感情の対立によるリレーションコンフリクトの３つの種類に分類されます。①と②についてはマネジメント次第でチームの活性化に繋がる生産的なコンフリクトととも捉えることができますが、③については放置してしまうと、メンバー間に不安や緊張をもたらす非生産的なコンフリクトであり、「嫌い」「腹が立つ」など感情的にもつれてしまえば収拾がつかず解決が困難になることも少なくなく、対処が遅くなればなるほどチーム内のストレスや不安感は大きくなってしまいます。

こうしたコンフリクトが発生した際に、メンバーがどのような態度をとり、それに対してどのような反応が見られるかは大きく分けて次の５種類に分類されます。

「強制」については強い上司やリーダーが恒常的に行いがちであり、「妥協」については日常的な解決策である一方で習慣化しないように注意する必要があります。「受容」と「回避」についてはリレーションコンフリクトにおいて放置されがちです。言わずもがな、コンフリクトマネジメントの目指すべきゴールは「協調」となるわけですが、一方で、先の４つの状態で落着せざるを得ないケースは少なくありません。そのため、上司である自分やメンバーがどのような態度や反応をとっているかを冷静に把握し、客観的に判断することで、その状況に応じた適切なマネジメントを行うことが求められます。このような際、皆さんはどのようなマネジメントを行われていますか。

カテゴリー：人材育成

チーム機能を高めるエンパワーメントについて

2024年8月27日11:38 AM

エンパワーメントとは、上司がメンバーに実行プロセスにおける意思決定の権限と責任を付与することで、メンバーに主体的かつ自律的な行動を促していくことであり、ビジネスシーンだけでなく、医療や福祉、教育、社会活動など、幅広い分野で重要視されています。ビジネスにおいては、所謂タレントマネジメントの手法の一つとして、チームに所属するメンバーの能力や経験を情報として管理し、人と仕事との適切なマッチングを図ることと捉える側面もあります。

一方で、一定レベルのスキルを有するメンバーに対しての人材育成マネジメントであり、どんなメンバーにでも機能するわけではなく、例えば、新人や若手にミスが許されないような重要な仕事や非常に緊急性が高い仕事を任せてしまえば、無責任なアサインとなってしまうため、対象となるメンバーの意欲や力量、状況を把握して、本人が努力することで、現実的に達成を見込むことができるエンパワーメントの実行が望まれます。

エンパワーメントが重要視されている理由としては、まず、スピーディな意思決定が挙げられます。従来のマネジメントは、指示命令する側と命令を受け取る側が明確に分かれており、権限と責任は指示命令する側に集中している命令管理型が主流でした。一方で、ビジネスを取り巻く環境の変化が激しく、スピーディな意思決定とアクションが求められるようになってきている昨今、経営者やマネージャーが全ての案件や問題などに主体的に関わることは難しくなってきています。さらに変化していくビジネス環境に対応するために、迅速かつ柔軟な判断が求められる局面では、上司に状況を説明して指示を仰いでいる過程でタイムラグが発生してしまいます。そうした中、メンバーに権限を渡し、現場で対応してもらうというエンパワーメントの実行が企業としての競争力やチームとしての機能性をより高めるという観点から注目されています。

次に、顧客満足度の向上です。現場のメンバーに意思決定の権限を付与することで、顧客満足度が向上するケースも期待できます。例えば、クレームやトラブルが発生した際に、直接接点のあるメンバーが権限をもっていれば、現場でスピーディに状況判断し、解決策を選択して対応することができます。このように、裁量権をメンバーに移管して簡素化することにより、意思決定が迅速化されるだけでなく、現場での対応力が高まり、よりニーズに密着した柔軟性のある意思決定が可能となります。

さらに、主体的に行動するメンバーが増えることも、エンパワーメントが重要視される理由の一つです。上司が全ての意志決定をしていれば、そのうち部下は思考停止し、「上司の判断を仰いで作業をする」という受け身のスタイルが出来上がってしまいます。そのため、エンパワーメントによって、自分の責任として自分で考え、主体的に行動できる社員を増やしていくことが求められます。これまで上司が行っていた判断を自ら判断し実行するという経験を積むことにより、判断基準や判断のタイミングを学びながら業務遂行能力が高まることで、メンバーに主体性や自律性が育まれていきます。

そして最後に、上司がより重要な案件にフォーカスできることが挙げられます。部下のあらゆる業務のチェックや意志決定を行っていれば、それだけで上司の時間は削られてしまいます。そのため、部下への権限委譲によって組織にとって大事なリソースである上司の時間を確保することで、本来のマネジメントや高度な仕事、より経営に近い案件に注力して取り組むことができるようになります。

今回はエンパワーメントが重要視される理由についてご紹介しました。皆さんの職場では、効果的なエンパワーメントが実行されていますか。

カテゴリー：人材育成

チームの成果に効果的なOJTについて

2024年5月28日11:07 AM

皆さんの職場では効果的なOJTが行われていますでしょうか。OJTは職場で実務をさせることで行う従業員への職業教育のことですが、OJTをただ単に「仕事を教えること」と理解している上司の皆さんは少なくないのではないでしょうか。

人は組織の重要な経営資源であり、人が育つことほど組織にとって心強いことはありません。一方で、経営者から見た事業運営の目的は、利益の創出、事業の発展、社会貢献、社員の生活水準の向上など様々ですが、つまるところ社員に求めるのは「成果」であり、その実現のための方法の一つが社員一人ひとりの能力向上であり、そうした社員の能力をチーム機能に反映し「成果」に結びつけるためにOJT という手法をとっているに過ぎず、社員が育つことが組織の最終的な目標ではありません。したがって、「仕事を教えること」がOJTの一貫であることは間違いありませんが、実際にはもっと範囲が広く、「OJT＝能力開発＋成果」と捉えることが上司の皆さんには求められます。

さらに、OJTを行う上司は部下に対しての「思い込み」を止めることが必要です。まず、同じ「経験」をしているという思い込みです。時代が変わり、若い社員は上司の皆さんが育った時代と全く違う経験をしていることも多く、「これくらい言わなくてもわかるだろう」という考えは通じなくなってきています。そのため、ルールを共有したり、コミュニケーションをしっかり取ったりすることで、互いの認識にズレがないかを確認する必要があります。さらに、指導の際にも抽象的な伝え方ではなく、できるだけ具体的に伝えることが求められます。特にコロナ禍の学生時代を経て入社してきた若い社員は、これまで以上に経験不足、情報不足の部分を汲み取った接し方を心がける必要があるように思います。

次に、同じ「価値観」を持っているという思い込みです。価値観も多様化しているため、上司のモチベーションの源が部下と同じだとは限りません。そのため、それぞれの社員のモチベーションの源はどこにあるのか、何を大切にしたいと思っているのかを考えながらマネジメントを行うことが大事です。

最後に、「仕事は苦しいものだ」という思い込みです。仕事は楽しいものばかりでなく、当然、きつく大変なことの方が多くあります。一方で、苦しいだけで終始してしまうような仕事観は、特に若い社員の場合には響くことはないと言っても過言ではありません。例えば、「頑張っていればいつか何かが見えてくる」「お金を稼ぐのは苦しいものだ」といった考え方では、効率を考える若手社員は納得しないでしょう。苦しい思いをして貴重な人生の時間を費やすのであれば、他に行こうと考える人が増えているため、上司の皆さんには「大変さを乗り越えた先に手にできるもの」をしっかりと伝えることが求められます。

OJTをマネジメントと切り離して考えるのではなく、マネジメントの入り口と捉えて、一人ひとりの成長をいかにチームを成果へと導く個々の貢献へと繋げていくかを強く意識して臨むことがとても大事なことのように思います。

カテゴリー：人材育成

より効果的なフィードバックについて

2024年4月26日5:11 PM

フィードバックとは、組織、個人、プロジェクト、商品、サービス等のこれまでの成果や行動について、他者の評価を本人に伝えてアドバイスすることであり、個人についてであれば、メンバー一人ひとりの考え方や実際の行動に対して評価や指摘を行うことです。

フィードバックは、主にプロジェクト終了後の振り返りや人事評価等の実施後など、多くの企業で日常的に行われています。基本的には上司から部下に対して行われますが、リーダーからメンバーへ、先輩から後輩へ、同僚から同僚へ、メンターから新入社員へ行われることもあります。具体的には、チームの目標達成に必要な問題解決やメンバーの成長促進を目的とし、チーム全体やそれぞれのメンバーに対して、動機づけや軌道修正、補強改善を促すコメントを行うこととなります。一方で、単に「コメントを伝える～受け取る」だけでは、フィードバックの本来の目的を果たすことはできません。

効果的なフィードバックを行うためには、ポジティブなフィードバックとネガティブなフィードバックをうまく組み合わせて行うことが必要です。

まず、ポジティブ・フィードバックですが、単に褒めるだけではなく、感謝や労いの言葉、仕事の良い点、成長したと思える点などについて具体的伝えることで、メンバーが仕事に対して自信をもち、積極的に取り組めるように意欲付けを図ることを目的として行われます。ネガティブ・フィードバックを行う前に、まず良かった点を意識的に探して評価するポジティブ・フィードバックからすることで、メンバーがネガティブ・フィードバックを前向き受け止めやすい環境を作ります。

次に、ポジティブ・フィードバックとは逆に、ネガティブ・フィードバックで問題点や懸念点にフォーカスしていきます。本人が実際に行っていた行動のなかで、改善すべきポイントは何であったか、さらに上司として本人にどのようなレベルを期待しているのかの「期待値」を伝え、期待に応えるレベルに至るまでの本人の「現在地」を理解させ、「いま何が必要か」の対話をスタートさせます。問題が生じている原因を深く掘り下げていく効果があるため、失敗や間違いの自覚を促し、同じことを繰り返さないための対策を立てるのにとても効果的であり、受け取る側のメンバーからするとあまり好ましい内容ではないかも知れませんが、無ければ良いというものでもなく、むしろ本人の成長を促すためには必要不可欠なものと言えます。一方で、伝え方によっては単に批判、叱責されただけと受け止められてしまいかねず、モチベーションに悪影響を与える恐れがあるため、リスクを認識し、受け取る側のメンバー一人ひとりに合わせた伝え方の配慮が必要です。

このようにポジティブ・フィードバックとネガティブ・フィードバックをうまく組み合わせて伝えていくことで、より効果的にフィードバックを行うことができます。皆さんの職場ではどのようなフィードバックを行っていますか。

カテゴリー：人材育成

チームの仕事の成功確率を高めるために

2024年2月27日11:54 AM

皆さんの職場のチームの仕事の成功確率はいかがでしょうか。仕事の成功確率を高めるためには、それぞれのメンバーが「いかに適切に状況判断できるか」、また「それについての最も適したアプローチをとることができるか」が求められます。

この２つを育むためには、まず、上司やリーダーがメンバーに問いかけ続けるという「問いの共有」を図っていくことが必要です。例えば、「クライアントやユーザーの満足度をもっと高めるためには、どう工夫すればいいのか」「チーム内の情報共有を徹底するためには、どんなルールが必要なのか」「作業工程のリスクを防ぎ、安全性を高めるためには、何をどうコントロールすればいいのか」などの課題をメンバーに問いかけ共有することです。

さらに、成功確率の高いメンバーへと成長するためには、仕事は結果で評価される一方で、安定的に結果を出していくためには、正しいプロセスで仕事ができるかがカギとなることを教えることです。

理想的なのは「良いプロセスで成功すること」、次に望ましいのは「良いプロセスで失敗すること」、そして「悪いプロセスで失敗すること」、最も良くないことは「悪いプロセスで成功してしまうこと」です。例え、悪いプロセスで成功したとしても、得てして結果オーライで済ませがちになり、「ツイていた」「運がよかった」と思い、軌道修正しないため、結果、悪いプロセスで失敗を繰り返すことになってしまいます。

そうした事を防ぐためには、目先の勝ち負けだけを見るのではなく、良いプロセスで仕事ができたかどうかを上司やリーダーが厳しく評価すること、また、そうした厳しい評価によって、最も良くない「悪いプロセスで成功してしまうこと」をフィードバックし、しっかりと内省を促し、軌道修正の機会を与えることがとても大切です。

チームの成果に責任をもつ上長として、メンバーに対して、結果を出すことは大前提である一方で、結果を出すことの重要性を伝えながらも、メンバーが良いプロセスでそこに向かっているかどうかを常に確認していくことは、上司やリーダーのとても大事な役割の1つではないかと思います。

カテゴリー：人材育成

管理職の育成に投資していますか

2023年10月26日10:21 AM

皆さんの企業では管理職層への育成活動は実施されていますでしょうか。

昨今の管理職は、多種多様な仕事に加え、働き方改革やパワハラ防止法の施行等を受けての職場改善への取り組みなど、明らかに過酷な状況に置かれていると思います。

グローバル化による企業間競争の激化のため、どの企業の管理職も厳しい目標に追いかけられる状況が続き、業務は増大し、部門マネジメントにじっくり取り組む余裕がないという状況です。さらに、少子高齢化による人手不足により、管理職としてよりプレイヤーとして活動しなければならないことの方が多く、結果、管理職が管理職として機能していないというケースも少なくありません。

このように管理職層が機能しないのは、個人の資質に問題があるとは言い切れず、単純に個人の問題として片ずけられない理由があると思います。

例えば、管理職への登用の際、プレイヤー時代に実務で優秀な成績を残した社員が抜擢されることが殆どで、昇進にあたって本来問われるべきマネジメントスキルが蔑ろにされてしまっているということが挙げられます。そもそも、管理職を登用する立場にある上司自身でさえ、マネジメントスキルを認められて上司なっているかわかりませんので、なんとなく自分の経験をもとに昇進させてしまっているという状況もあるのかも知れません。

こうした管理職は、マネジメントに関する教育を受ける機会や指摘をされる機会が少なく、実際にマネジメントが出来ているのか、出来ていないのかを自覚できずに、「マネジメントスキルが不足しているかもしれない」という疑問を持つことが出来ないということが実状です。

管理職になると組織における役割がこれまでと大きく変わるため、意識の改革が必要になります。そのため、管理職の役割をしっかりと理解、把握できているかが求められます。具体的には、管理職としてマネジメント業務の重要性を知ることや、コミュニケーションに関する考え方を変化させる必要があります。

一方で、こうした意識改革はいきなりできるものではありません。そのため、プレイヤーでいる段階からコーチングやリーダーシップ等のこの後のマネジメント業務に繋がっていくスキルについての教育の機会を計画的に提供することでスムーズなキャリアアップを目指していくことができる組織内の仕組み作りが大事です。当然、管理職になった後の定期的な学びの機会を提供することも重要です。

新人や若手への教育や育成活動は多くの企業で取り組んでおられると思います。ここで一度、管理職へのそれにも目を向けてみられてはいかがでしょうか。

カテゴリー：人材育成

新入社員が抱える悩みについて

2023年9月26日9:45 AM

早いもので今年度も半期を終えようとしています。毎年この時期は幾つかの企業で新入社員の皆さんへのフォロー研修をお引き受けしています。４月に入社した新入社員も入社半年が経つわけですが、ここにきて、いろいろ思いを馳せるタイミングにきていると思います。

一つは、人間関係ではないでしょうか。学生の頃は年齢差のない価値観の近い人たちとの付き合いで許されていましたが、社会人になると、年齢や考え方の違う広範囲な人たちとのコミュニケーションが求められます。目上や年上の方たちに対する言葉使いやマナー等を身に付ける必要があり、苦手な上司との関わりや取引先、関係者とのやり取りの難しさに悩みを抱える新入社員は少なくありません。

二つ目は、仕事についてです。新入社員には覚えなければならないことが山ほどあります。ビジネスマナーや１日のスケジュールなどに加えて、業務内容を覚えようとすると頭も体もいっぱいいっぱいになってしまい、さらに、「ミスをしたら叱られるのではないか」という不安も重なり、悩みを抱えてしまうというケースです。

三つ目は、環境の変化です。社会人になると生活環境が大きく変化します。プライベートの時間が少なくなったり、生活のリズムが大きく変わることで、不安を感じるようになります。特に、実家を離れて一人暮らしや寮生活になるとホームシックに陥ってしまう人も少なくありません。

皆さんもご経験があると思いますが、新卒の入社間もない頃は、いま思うとはっきりとした記憶がないほど無我夢中だったのではないでしょうか。一方で、ようやく周囲を冷静に見ることができるようになってきた入社半年というタイミングで先述のような悩み抱えることは屡々です。

こうした若い社員の皆さんに対して、日常の声掛けやOJTのプロセスでの適切なフィードバックとフィードフォワードによってフォロー、サポートし、積極的に関わっていくことが必要です。

超少子高齢化に突入しようとしているこの時代に若い人材の育成は、どの企業にとっても最優先の課題です。皆さんの企業ではどのように進められていますか。

カテゴリー：人材育成

部下が安心して働くことができる職場作りについて

2022年12月27日11:11 AM

日本国内では第８波に突入していますが、そのピークは既に超えたとの見方もあり、３年ぶりに行動制限のない年末年始を迎えます。一方で、隣国中国ではゼロコロナ政策の緩和により、中国国内の感染者数が2億人を超えたとの説もあり、来月の春節期の中国人海外渡航者による世界各国への影響が懸念されています。

この長いコロナとの闘いの中で、今年はコロナとうまく付き合いながらの経済活動や社会生活が本格始動した年だったような気がします。それでもコロナというものが存在する限り、その対策に予断を許さない状況は変わりません。さらに、様々な世界状況や紛争の影響による円安や物価高騰が国民生活に重くのしかかっている状況がすぐに解消される見込みは見えていません。

このような状況下で、職場の生産性や効率性を維持、向上していくためには、部下が安心して働ける職場をいかに作っていけるかどうかにあると思います。
まず一つは、職場のメンバー全員が相互理解と協力のもと、人として成長することへの取り組みが必要です。上司は部下の意見や考えに関心をもって耳を傾け、上司としての能力やこれまで培ってきた経験を総動員し、包容力をもって、できる限りのアドバイスや指導支援に努めること。そして、部下は上司のアドバイスや指導支援を素直に聞き入れ、自己の成長に取り組むことです。

もう一つは、それぞれの特性に沿った指導育成に努めることです。部下はわからないことがあって指示や判断を仰ぎたい場合であっても、ただ伺いをたてるのではなく、必ず何らかの意見や考えをもって相談することに努め、上司もそうした部下の意見や考えを頭ごなしに否定するのではなく、自分の判断基準となっている考え方や価値観というフィルターを一旦外し、部下がどのようなレベルであるのかを見極め、その対話の機会を活かしてＯＪＴを回していくことです。
さらに、部下の誰しもが逆境に強い性質を備えているわけではないことを念頭におき、その部下の向上心がどの程度のものか、それぞれの資質を伸ばすのにふさわしい指導であるかを考慮し、タイミングや難易度を調整し、仕事の実践のプロセスで鍛えていくことの繰り返しの中で、上司は部下の成長度合いを確認し、しっかりと承認、評価することで、上司と部下の相互の関係性を深めていくことが必要です。

職場がしっかりとしたメリハリのもと、安心して働ける場所になるようにメンバー全員で協力しあい、相互の支援活動が自然に行われるように努力していくことはとても大事なことと思います。皆さんの職場はいかがでしょうか。

カテゴリー：人材育成

社員の育成活動をどのように進められていますか

2022年7月28日11:48 AM

コロナの感染波もいよいよ第7波に突入し、全国の1週間の感染者が97万人に届き、世界最多の感染者数となっていますが、政府や各自治体は国民に対し大きな行動制限を求めることはせず、経済活動優先のポストコロナの日常が続いています。一方で、重症者数は非常に少ない傾向にあるものの、発熱外来を有する医療機関には受診を求める患者が殺到し、医療逼迫が深刻化している状況です。

そうした中、いままでオンラインやリモート等で実施されていた社員研修を、少しずつではありますが集合研修として実施する企業が増え始めてきました。コロナ禍のこの３年間で、多くの企業が様々な方法で工夫しながら各種研修を進められてきたことと思いますが、ここにきて、幾つかの企業から集合研修での実施のご依頼があり、長時間ではなく２時間ほどに時間を抑えたり、こまめな換気や休憩、小人数に分けて複数回実施するなど、十分配慮しながら実施しています。
当然、オンラインによるモニター越しの研修であっても、その効果にそこまで大きな差があるとは思いませんが、研修等の啓発活動の全てを止めてしまうのではなく、どんな形であっても継続して実施していくことが大切と思います。

そこで大事なことは、そうした研修を含めた育成活動がどこまで機能的に行われているかです。
まず、中堅職・管理職などの職層別や営業職などの職掌別に自社の経営方針や社内の人員規模からどのような社員をどのように育成すべきかのビジョンを明確化し、それについての計画を立案し継続的に実施していくことが必要です。
さらに、座学研修等のOff-JTの進捗と並行して、実際の職場でのOJTやストレッチアサインメントなどにより、当事者社員一人ひとりの性質を加味した上で、少々難しい課題や役割を与えるなどの成長に必要な経験を得られる機会を提供し、Off-JTだけでは十分には身に着けることのできない胆力や判断力の醸成を図ると同時に、適時なフィードバックにより、厳しい環境でも意欲的に学び続けていくための動機づけや期待の伝達を行い、本人自身に振りかえさせるだけでなく、本人にとって負担になり過ぎていないかサポートを行うことが求められます。皆さんの職場では、どのような活動を進められていますか。

カテゴリー：人材育成

人材育成の活動は進められていますか。

2021年9月30日9:47 AM

9月に入って、ワクチンの接種者数が総人口の半数を超え、毎日の感染者数にも顕著な現象傾向が見られ始めたことで、政府は10月1日から19都道府県における緊急事態宣言の解除を決定しました。これにより、様々な行動制限が段階的に緩和されることになります。
専門家が懸念する第６波は必ず来るとは言われていますが、我々の生活はいよいよ次のタームであるコロナと共生しながら経済活動や社会生活を営んでいく「ウィズコロナ」へと本格的に移行していくことになります。

それぞれの職場においては、この１年半のコロナ禍の中で、様々な対策や方法により工夫された新しい仕事の仕方を学び、また経験してきたと思います。さらにこれから「ウィズコロナ」へと移行していく中で、次に進めていかなければならないのは社員一人ひとりの人材育成活動です。

コロナ禍の中で仕事を続ける一方で、密を避け、個々のパーソナルスペースが重視された環境下で、社員一人ひとりのスキルアップを図ることまではクローズにされてきた職場は少なくないと思いますが、ワクチン接種が進んだ「ウィズコロナ」の社会では、いかに社員への人材育成活動も行っていくかが求められます。

今までも、オンラインによる指導や講義動画の視聴などで研修を実施されてきた例も多々ありますが、これには距離や場所に関係なく指導できることやそれぞれの社員の仕事の都合に合わせて時間に囚われることなく視聴できるなどのメリットがある一方で、実際の本人の状態の把握やそれに対しての支援指導の在り方が一方通行になりかねないというデメリットもある一定存在します。

こうした状況を打開するためには、コロナ前と同じ方法に戻すのではなく、オンラインや動画による指導や研修は踏襲しつつも、いかにルール化された環境下で、一人ひとりとの対面対話を計画的に行いながら支援指導していくか、研修についても、密にならないように少人数に刻んで複数回に分けて集合研修を行うなど、できるだけ相互な活動になるように工夫していくことが必要となります。

コロナに関係なく、人材育成活動は特に行っていないという企業もあると思いますが、組織の維持発展のためには、社員一人ひとりの成長は必要不可欠です。「ウィズコロナ」の時代に向けて、より一層の職場コミュニケーションが求めれています。皆さんの職場の人材育成活動は、どのように進められていますか。

カテゴリー：人材育成

テレワークという仕事の中で部下をどのように指導していくのか。

2020年10月30日9:47 AM

このコロナ禍で、多くの企業でテレワークが導入されてきていますが、社員にとっても、企業にとっても、必ずしも満足できるような状況ではないことが少なくないようです。

一方で、テレワークを実行し易い業種である情報通信のような、必要なスキルをもち担当の役割職務が明確な所謂専門職といわれる社員が多くを占める企業でも、いままでの職能型の人事制度のままでいる企業が多く存在します。この場合は、早く職務給やジョブ型の人事制度に切り替えることをお勧めします。

これとは逆に、テレワークを進めにくい特定の職務を専門職に任せきれないサービス業や小売り業などの業種は、テレワークに加えて直接の対面対話も要するため、本人の役割職務が曖昧になりがちで、一人ひとりに丸投げのような形になる傾向が強く、本人と上司との意思の疎通の不足や本人の意欲の減少などから仕事の内容に充分な結果が得られずに、さらに、仕事のプロセスでの人材育成も本人の成長意欲にも効果を出すことが難しくなってしまいます。

これに対処するためには、それぞれの業種の特性や実情に応じて、業務ごとに目標や指標、スケジュールなどを本人と上司とで作成する仕組みや評価についても自己評価を反映させるなどの新しい仕組みを作ること、また、管理職の仕事も、テレワークの実施に伴って、新しい支援指導や人材育成についての木目の細かい活動が必要になってきます。

このように、テレワークを長期的かつ効果的に行っていくためには、上記のような新しい仕組みやそれに伴う管理職の活動が必要です。

カテゴリー：人材育成

なかなか進まない社内の人材育成をいかに進めていくか。

2019年9月30日11:43 AM

この人手不足の状況下で人材育成は増々大きな課題になってきています。しかし、なかなか思うように進んでいないのが現状なのではないでしょうか。

社外研修に社員を行かせることなどは専門知識や特別な技能などの習得のためです。そもそも本来の人材育成とは、自社の事業や業務の中で将来の経営の発展に寄与する社員としていかにヒューマンアビリティ（本来の人間能力）を育成していくかにあると思います。私共は製造業やサービス業、建設業、総合病院など多くの職場で本来の人材育成の課題に取り組んでいます。今回はその活動の中で感じたことをご紹介したいと思います。

①まず、どのような社員の期待像をもつかです。それぞれの必要性や不足する要素、こうあってほしいというビジョンをもつことが必要です。
②次に、管理職をはじめ、それぞれの職務において人材育成に必要な新しい役割意識をもつことが大事です。
③そして、企業の特性にあわせて実行できる方法や手段を具体的な手順やプロセスなどを示して継続的に取り組んでいくことです。
④さらに、前項の②と③が充分に進まない場合は、職場の一部でマンツーマンによって重点的に進めるようにすることで、それが突破口となり育成活動を職場全体に浸透させることが可能になります。
⑤最後に、職場の意識や活動を更に変えていくためには、評価や昇進昇格、賃金などの人事制度を育成活動を促進できる制度として見直していくことが必要です。本人の成長を促し、上司をして新しい役割を推し進めさせることができる制度に切り替えていくことです。例えば、管理職と中堅職を複線型人事にすることなどで育成活動の更なる推進を促進させることができます。

こうして同時進行であったり、一方で優先順位をつけて進めるなど、手順を繰り返し継続して実行していくことでどのような企業でも人材育成活動は可能になります。皆さんの企業ではいかがでしょうか。

カテゴリー：人材育成

人材育成を促進するために生産性の向上を活かそう。

2018年4月15日12:58 PM

私共は多くの企業の人材育成をコンサルタント指導しています。いろいろな方法で人材育成活動を行っていますので、いくつかご紹介します。

一つは、人材育成と生産性の向上が密接な相関関係にあることをもとに、生産性の向上を進めることで人材育成の促進を図る方法です。
例えば、管理職や上層社員の人たちが思うように仕事の成果や活動が達成できない部下に対してイライラしたり、一方で熱心に仕事に取り組んでいる中堅以下の社員の人たちが上司や会社の対応に不満を募らせているような職場の状況であれば、社員の折角のやる気も失せ、人材育成も生産性の向上も進むはずがありません。
そこで、両者のギャップや落差をチェックし、上司の管理指導の内容などを改善することで、生産性を引き上げ、自ずから人材育成の動きに変化が生じるようにします。

もう一つは、社員一人ひとりの労働生産性を引き上げていくことです。個々の社員のスピードや能率を引き上げるためにはどうするか。
そのためには、社員一人ひとりの意識やスキルの向上が必要であり、自ら創意工夫しチャレンジしようとする過程を人材育成の促進要因として活かしていくことが重要です。

このように、人材育成はそれぞれの職場の役割や職務の生産性の向上と社員一人ひとりの労働生産性の向上への努力活動によるトータルパワーアップが結集された成果として促進されていきます。
皆さんはどのように人材育成を進めていきますか。私共にご相談ください。

カテゴリー：人材育成

社内の人材をもっと有効に活かそう

2017年6月30日5:17 PM

いまや、どのような企業でも人材が不足し、求人難が深刻化しています。そのため、社内の人材をもっと活かしていくことが急務です。しかし、依然として多くの人材が十分に活かされていない状況が続いており、このままでは人材不足により経営が追い込まれていく企業が増えていきます。

一方で、人材育成に取り組んでいる企業でも、その人材を活かしきれていない企業が多く見受けられます。人材育成は何のためにするのかの目的をしっかりともって行わないと、育成どころか逆に人材の流出につながりかねない状況が発生してしまいます。

人材育成は社内でしっかりと職種ごとにその目的を明確にして現在の社員一人ひとりの不足する能力を把握し、それを補強し、その特性等を活かして育成することが必要です。全体に社員を同じように人材育成しているのでは人材の活用につなげることができません。

そのためには、職群ごとに不足している能力や自ら工夫してチャレンジして能率を上げる、新しい開拓に挑戦できるパワーの向上のための人材育成に取り組む必要があります。
技能や作業スキルの向上ばかりでなく、社員として自ら工夫して行動力を発揮できる人材を育成していくよう努めることが大事で、目標を立てて、どこをどう補強するのかを考えて人材の育成に取り組むことによって初めて、そのあとの人材の活用につなげることが可能になります。

パートなどの非正規社員の中にも優秀な人材が多数埋没しています。女性や高齢者のチカラをもっと活かしていくこともできるはずです。これらも具体的にどのように活用するかの目標を立て、そのための人材の補強の仕組みやプロセスをもとに補強していくことで、大事な人材として有効に活かしていくことができます。

私共は、企業の業種や特性に合わせて、職種ごとに目標を立て、人材育成から人材活用へのプロセスや仕組みの構築を行っています。お困りのことがございましたら、お気軽にご相談ください。

カテゴリー：人材育成

従業員のやる気アップをどのように行っていますか。

2017年5月15日5:06 PM

業種や事業に関係なく、従業員の成長や企業の発展の原動力としての従業員のやる気アップは欠かすことのできない重要な課題です。
管理職の皆さんも、日常の仕事で手一杯な状態で下級者のやる気アップに充分に時間を割けず、限られた人数で仕事に追いかけられるような状況から抜け出せないのが現実です。
そこで私共は、企業のそれぞれの特性や従業員のレベルを踏まえて具体的なやる気アッププランを提案しています。

まず、従業員一人ひとりが理解し、納得できる将来ビジョンとメッセージを作成します。そして、それを使用する目的や方法手段によって分類し継続的なスケジュールで活動プランを展開します。
それに合わせて、従業員の人材育成や能力開発の軸を見直し、階層別に育成プランを作成し、前述のやる気アップのプランと合体させた行動プランを階層別のスキルマップリスト方式で展開していきます。ここが重要な部分です。

そして、さらにそれを従業員の昇給や昇格などの処遇に融合させることが重要です。従業員の成長に合わせて処遇に公正に反映させる仕組みにすることによって、従業員のやる気アップと人材育成、能力開発が促進されます。

このように総合的な対策として取り組むことによって、従業員のやる気アップが継続的な成果として従業員の成長と企業の発展が同時に実現されます。皆さんの企業では、どのような仕組みで取り組まれていますか。

カテゴリー：人材育成

人材育成には、しっかりした計画が必要です。

2016年4月15日8:35 AM

人材育成は、どの企業でも益々重要な課題になっていますが、無計画な人材育成は非常に危険です。
企業によって活動している事業が異なるので、将来に備えて求められる人材のタイプもそれぞれの企業によって違いますが、いま現在、どういう人材が不足しているのか。将来、どのような人材が必要なのかをよく考えて人材育成をしていかないと後で大きな誤算を生じかねません。

無計画な人材育成によって、必要な人材の確保につながらないことが多くの企業で発生しています。
皆さんの企業ではいかがでしょうか。

人材育成は非常に重要ですが、それに見合う人材活用の場をクリエイトできないと、折角、人材育成に注力しても、その努力が実らずに、逆に人材を手放す破目になり、定着率を下げる結果となってしまいます。人材育成は、人材の育成をするのと同時に、何のために行うのか、しっかりした計画ができていなければ、その人材育成を活かすことができないのです。

さらに、社内における、それぞれの役割や職務に相応した人員配置が行われているかも重要な課題です。社員の中には、単一の同じ職務に従事することを希望する者もいれば、新しい高度な業務にチャレンジすることに適した人材もいます。それにもかかわらず、単一業務に多能化した人材を配置したり、ある部署では人員が不足しているのに、他の部署では過剰人員であったりと多くの職場でミスマッチな人員配置が行われていることが少なくありません。こうした結果、社内に埋没してしまっている人材がいるのではないでしょうか。

これからは、先を見据えたしっかりとした計画をもとに人材育成を行うこと。それと同時に、部門部署ごとのミクロの要員管理と企業全体のマクロの要員管理が必要になっています。要員管理についても、ホームページ内のコンサルティングサービスの欄でご確認ください。

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これからは、労働生産性を引き上げることです。

2016年2月14日6:36 PM

これからは、どこの企業も従業員の１時間あたりの労働生産性を引き上げることができるかが、勝負だと思います。どこの企業も正社員は、長時間労働で働きすぎです。しかし、事態は一向に改善していません。それは、何故でしょうか。

最近、一部で正社員を脱労働時間制にして成果をあげるようなことが考えられたりしていますが、これでは、長時間労働をますます促進することになりかねません。それよりも、社員一人ひとりの一時間あたりの労働生産性を引き上げる方法や手段を構築して働き方を変えていくことが必要です。

経営環境は人口の少子化に伴い、求人難の時代に入っています。これからの必要な人材の確保は、どのように進めていけばよいでしょうか。社員に長時間労働を続けさせていては人材の確保は容易ではありませんし、行き詰ることが目に見えます。

女性社員や高齢者の労働力を期待するとしても、労働環境を改善することや長時間労働を短時間労働にしていくことが不可欠です。しかし、短時間労働へシフトしていくことも、労働生産性を引き上げていくことを併行して行っていかないと社員一人ひとりの過剰な仕事は変わらず、労働過多で行き詰ってしまいます。

そこで、何よりも大事なことは、一つ一つの仕事を今まで以上に効率的に能率やスピードをあげて取り組むようにすることが必要です。さらに、企業は、経営をこれまで以上に生産性、収益性、効率性を一体化して取り組むこと、社員の人材育成や能力向上を促進させることも不可欠です。

しかし、人材育成を「問題あり」と考えている企業が、厚労省の調査で７割以上に上るといわれています。これは、社員の教育指導を担う人材が足りないことと人材を育てる時間や余裕がないことが原因です。

人材育成は、社員一人ひとりの仕事の中で育てる仕組みを作り、人材育成が組織的に促進される手順と方法を構築することで解決できます。社員の人材育成でお困りのことがあれば、ご相談ください。

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人事考課は、人材育成に不可欠なものです。

2015年12月14日4:56 PM

人事考課制度が充分整備されていないために多くの企業で人材育成が促進されていない状況が見られます。人事考課制度が整備され充分に機能していれば、人材育成は自然に促進されるものです。このためには、次の三つの条件が成立していることが必要です。

一つは、人事考課の内容が従業員にわかりやすく作られていて理解されていることです。これによってその納得と信頼が得られていることが大事です。

二つ目は、わかりやすいだけでなく、実際に考課を行う管理職の皆さんにとって考課しやすいものになっていることが必要です。考課基準も判断しやすく適切に考課することができ、従業員も自己評価しやすい制度であることです。

三つ目は、人事考課における甘辛の発生を防止する仕組みを入れることが必要です。どのような制度でも考課者が部門部署ごとに異なる以上、その考課者の主観が多かれ少なかれ入るので、それを極力防止する仕組みを入れる必要があります。

私共は、これらの条件を成立させるために、常にそれぞれの企業の状況をフォローし、必要な仕組みや補強を行い整備しています。このＨＰの人事考課作成の欄で詳細をご覧ください。

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人事考課を人材育成に役立つ制度に変えませんか。

2015年10月30日4:59 PM

いろいろな企業の人事考課において、あまり人材育成に役立たちそうもない人事考課表をよく見かけます。

折角の人事考課表を社員の毎年の成績を見るだけのものではなく、社員の人材育成に役立てることが大事だと思うのですがどうでしょうか。

どちらの企業でも、社員の人材育成に大変苦労している割には進んでいないようですが、人事考課表を人材育成に役立てることができれば、非常に大きい効果を得ることができます。人事考課を昇給やボーナスの計算に使う程度では勿体ないと思います。

人事考課表で社員のそれぞれの役割や行動を具体的に示し、それをもとに本人の自己評価や上司評価を行い、相互に話し合い人材育成に役立てれば、毎年の仕事の過程で起きた材料をもとに具体的に足りないところやもっと伸ばしてほしいところなどを育成指導できます。
そして、毎年の人事考課の積み重ねでフォローし継続することができ、上司の皆さんも日常言えないことも話し合えて、人材育成につながっていくことは間違いありません。

皆さんの会社の人事考課は、どのように運用されていますか。人事考課表の内容を社員像をもとに見直すことで、あまり手をかけずに毎年具体的に人材育成をスタートし継続できるようになります。

一般の企業だけでなく、病院や大学、サービス業などでも人材育成を促進できるように人事考課が使われています。一度、考えてみられてはいかがでしょうか。

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管理職の能力向上は、大事な課題です。

2015年1月31日7:38 PM

どの企業でも主要な事業計画をもとに経営戦略を重視し経営を行っていますが、管理職の管理能力の向上には、あまり目が向けられずにきました。そうした中、最近また、管理職の能力研修が盛んになって行われています。

管理職の能力の差は組織における最も重要な機能の差であり、企業の経営成績に大きく影響します。みなさんの会社の職場では、どうでしょうか。

部門部署に多く課題がそのままで解決できていないとか、業務の優先順位で役割機能が充分に発揮できていない、業務の分担が適切にできていない、マンネリ化が進みモラールも低下してしまっているなどです。

さらに挙げれば、ムダな仕事が多く仕事の能率も充分に上がっていない、部下をフルに活かすことができない、部下の人材育成が進まないなど。

私共は、これらの研修指導を行うと同時に管理職のみなさんが大事な管理業務を適切に実行していくために必要な仕組み作りにも取り組んでいます。
まずは、ご相談ください。

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